Human capital (Modal Manusia)

(Peretemuan Ke – 1)

A.  KONSEP

Konsep human capital muncul karena adanya pergeseran peranan sumber daya manusia. Human capital muncul dari pemikiran bahwa manusia merupakan intangible asset yang memiliki banyak kelebihan yaitu:

1. Kemampuan manusia apabila digunakan dan disebarkan tidak akan berkurang melainkan bertambah baik bagi individu yang bersangkutan maupun bagi organisasi.

2. Manusia mampu mengubah data menjadi informasi yang bermakna

3. Manusia mampu berbagi intelegensia dengan pihak lain.

Menurut Becker, hal-hal yang mendasari lahirnya konsep human capital adalah:

1. Manusia berinvestasi yang hasilnya dapat memberikan keuntungan dalam jangka waktu yang panjang

2. Pekerja memiliki satu set keahlian yang dapat diberikan/disewakan kepada majikan

3. Menawarkan adanya akusisi.

Menurut Derek Stokey (2003) perlunya human capital pada masa sekarang berdasarkan pada:

1.      Kuatnya tekanan persaingan keuntungan finansial dan nonfinansial

2.      Pemimpin bisnis dan politik mulai mengakui bahwa memiliki orang yang memiliki skill dan motivasi tinggi dapat memberikan perbedaan peningkatan kinerja yang signifikan

3.      Terjadi perubahan yang cepat yang ditandai adanya proses dan teknologi yang baru tidak akan bertahan lama apabila pesaing mampu mengadopsi teknologi yang sama. Namun untuk mengimplementasikan perubahan, tenaga kerja yang dimiliki industri harus memiliki skill dan kemampuan yang lebih baik.

4.      Untuk tumbuh dan beradaptasi, kepemimpinan organisasi harus mengenali nilai dan kontribusi manusia.

Konsep utama dari human capital menurut Becker (1993) adalah bahwa manusia bukan sekedar sumber daya namun merupakan modal (capital) yang menghasilkan pengembalian (return) dan setiap pengeluaran yang dilakukan dalam rangka mengembangkan kualitas dan kuantitas modal tersebut merupakan kegiatan investasi.

Sedangkan Davenport (1999), mengulas penerapan human capital dari sudut pandang karyawan, sehingga tercipta istilah karyawan/investor dimana karyawan sebagai pemilik modal manusia dipandang sebagai investor. Perubahan sudut pandang ini melibatkan perubahan pola interaksi antara karyawan dan perusahaan, khususnya yang terkait dengan kegiatan pengembangan manusia.

Secara garis besar dapat disimpulkan bahwa menurut konsep Becker karyawan merupakan modal dalam kegiatan investasi dari si pemilik modal, dalam hal ini adalah pihak managementlah sebagai si pemilik modal. Sedangkan Davenport beranggapan bahwa karyawan adalah si pemilik modal yang berperan sebagai investor. Dua konsep yang meletakkan peranan pemilik modal pada subyek yang berbeda. Satu meletakan pada manusianya sedangkan yang lain meletakkan kepada potensi yang dimiliki manusianya.

B. PENGERTIAN

Menurut pendapat para ahli, pengertian human capital adalah sebagai berikut:
Menurut Lengnick Hall dan Cynthia A. Lengnick Hall human capital “…is the know how, skill, and capabilities of individual in organization. Human capital reflect the competencies people bring to their work (2003:3). Dengan melihat pengertian tersebut nampak bahwa human capital merupakan faktor penting dalam organisasi, karena dapat memberikan sumbangan besar bagi kemajuan dan perkembangan organisasi baik organisasi bisnis.

Menurut Becker, human capital adalah bahwa manusia bukan sekedar sumber daya namun merupakan modal (capital) yang menghasilkan pengembalian (return) dan setiap pengeluaran yang dilakukan dalam rangka mengembangkan kualitas dan kuantitas modal tersebut merupakan kegiatan investasi.

Menurut Davenport human capital sebagai seluruh usaha yang dibawa tenaga kerja untuk diinvestasikan dalam pekerjaan mereka. Termasuk juga didalamnya kemampuan, tingkah laku, semangat dan waktu.

Menurut Stewart mengatakan bahwa human capital merupakan lifeblood dalam modal intelektual, sumber dari innovation dan improvement, tetapi merupakan komponen yang sulit untuk diukur. Human capital mencerminkan kemam puan kolektif perusahaan untuk menghasilkan solusi terbaik berdasarkan pengetahuan yang dimiliki oleh orang-orang yang ada dalam perusahaan tersebut, dimana akan meningkat jika perusahaan mampu menggunakan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawannya.

Menurut James Hatch (Enterprise Magazines, 15 Novermber 1999) mendefinisikan human capital sebagai segala sesuatu mengenai manusia (tenaga kerja), intelektual, pengetahuan, dan pengalaman mereka. Tenaga kerja adalah usaha fisik atau mental yang dikeluarkan karyawan untuk mengolah produk dan menyediakan jasa.

Lebih jauh Mark L. Lengnick Hall (2003:45-46) menjelaskannya dengan mengutip beberapa pengertian human capital sebagai berikut:

a)    Human capital is “the knowledge, skills and capabilities of individual that have economic value to an organization” (Bohlander, Snell & Sherman, 2001)

b)   Human capital is “ the collective value of an organization’s know-how. Human capital refers to the value, usually not reflected in accounting system, which results from the investment an organization must make to recreate the knowledge in its employee” (Cortada & Woods, 1999)

c)    Human capital is “all individual capabilities, the knowledge, skill, and experience of the company’s employee and managers” (Edvinson & Malone, 1997).

Dari tiga pengertian di atas nampak sekali adanya kesamaan esensi yang menunjukkan bahwa modal manusia merupakan sesuatu yang melekat dalam diri invidivu. Hal yang menonjol dari defenisi atas adalah dimensi ekonomi yang menjadi acuan kebermanfaatnya.

Menurut Fitzens, (2000:xii) pengertian human capital dapat dijelaskan sebagai suatu kombinasi dari faktor-faktor sebagai berikut:

1.    Sifat-sifat seseorang yang dibawanya sejak lahir ke dalam pekerjaan, inteligensi, enerji, sikap yang secara umum positif, reabilitas, komitmen.

2.    Kemampuan seseorang untuk belajar, bakat, imajinasi, kreativitas, dan apa yang sering disebut sebagai street smart (akal kecerdasan).

3.    Motivasi seseorang untuk berbagi informasi dan pengetahuan, semangat tim dan orientasi tujuan.

Menurut Stockey (2003)bahwa human capital merupakan konsep yang menjelaskan manusia dalam organisasi dan bisnis merupakan asset yang penting dan beresensi yang memiliki sumbangan terhadap pengembangan dan pertumbuhan sama seperti halnya asset fisik seperti mesin dan modal kerja. Sikap dan skill dan kemampuan manusia memiliki kosntribusi terhadap kinerja dan produktivitas organisasi. Pengeluaran untuk pelatihan, pengembangan, kesehatan dan dukungan merupakan investasi dan bukan hanya biaya tapi merupakan investasi.

Menurut Edwinson dan Malone (1997) “human capital is the individual knowledge, experience, capability, skill, creativity, innovations”. Knowledge meliputi pengetahuan mengenai teks akdemik diperoleh melalui pendidikan. Skill adalah kemampuan untuk bekerja/memnuhi kemampuan praktikal. Terdapat dua prinsip kunci dalam human capital yaitu:

1. Manusia merupakan asset yang memiliki nilai yang dapat ditingkatkan melalui investasi, tujuan dari investasi ini adalah memaksimalkan nilai melalui manajemen resiko. Ketika nilainya meningkat, kapasitas organisasi dan nilai-nilanya akan meningkat dan menguntungkan stokeholder.

2. Kebijakan human capital dalam organisasi harus disesuaikan dengan dukungan misi organisasi yaitu misi, visi, tujuan dan strategi telah didefenisikan sebagai arahan yang telah dirancang untuk dapat diimplementasikan dan dinilai oleh sebuah standar, bagaimana konsep human capital ini dapat membantu organisasi mencapai misinya.

Berdasarkan diatas dapat disimpulkan bahwasannya Human Capital atau modal manusia adalah sebuah sistem untuk memperbaiki kinerja karyawan dan perusahaan. Pengaruh terbesarnya pada kompetensi utama perusahaan. Teori modal manusia menganggap bahwa profit bisnis berkembang dan berkelanjutan ketika perusahaan mampu menghasilkan barang dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan lebih baik ketimbang yang ditawarkan para pesaingnya. Dengan kata lain perusahaan tersebut memiliki keunggulan kompetitif. Keunggulan yang berlangsung lama dan bersinambung selalu berorientasi pada dinamika kebutuhan pelanggan.(Marlina, 2012)

B.  PENGEMBANGAN

Pengembangan Human Capital, dapat diakukan melalui;

1. Internalisasi Corporate Culture

Pada tahap internalisasi, budaya perlu dikelola atau di manage. Tahap ini dapat dicapai jika budaya perusahaan dapat diukur (measurable). Internalisasi corporate culture perlu mendapatkan perhatian serius dari berbagai pihak yang terlibat dan kompeten, bagaimana membuat budaya perusahaan menjadi terlihat (tangible). 

Dengan adanya internalisasi coorporate culture, maka akan terlihat bahwa si A dari Bank X sedangkan B dari Bank Y, hanya melihat dari sikap dan perilaku. Keadaan ini disebabkan secara tidak sadar baik A dan B telah tumbuh dan memahami nilai-nilai yang berlaku di Bank masing-masing, sehingga sikap dan perilakunya akan mengikuti pola yang ada di perusahaan masing-masing.

2. Memastikan pelaksanaan Good Corporate Governance

Good corporate governance merupakan seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara pemegang saham, pengurus atau pengelola perusahaan, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta para pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban atau dengan kata lain suatu sistem yang mengatur dan mengendalikan peraturan.(FCGI, 2002). Prinsip utama dalam GCG menurut Soenarto (2003) terdiri dari : 

1) Keterbukaan 

2) Integritas

3) Akuntabilitas 

3. Mengembangkan SDM profesional sebagai human capital yang produktif dan prudent

SDM yang profesional diharapkan bisa bekerja sangat efektif dengan bisa menentukan prioritas secara bijaksana untuk meningktakan produktivitas organisasi.

4. Menciptakan pemimpin/leader sebagai role model & people manager

Seorang pemimpin tidak hanya bisa menjadi orang yang menuntut karyawannya untuk berperilaku atau bertindak sesuai dengan tuntutan organisasi, melainkan seorang pemimpin juga sebagai role model (model panutan). Yang dimaksud dengan model panutan adalah seorang pemimpin yang meyakini kebenaran nilai baik yang diajarkannya sehingga mampu menerapkannya dalam perilaku sehari-hari. Tidak ada kekuatan yang besar dari pemimpin tanpa menjadikan dirinya contoh atau panutan. 

Pengembangan human capital tidak hanya menciptakan seorang kader sebagai role model saja, melainkan dengan menciptakan seorang pemimpin atau kader yang mampu mengatur orang-orang atau pekerja yang disebut people manager. Karena leader sebagai people manager yang sangat penting dalam perkembangan human capital juga agar tetap pada tujuan organisasi yang efektif.

5. Menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum.

Dalam mengembangkan human capital bisa dilakukan dengan menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum. Menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum diharapkan dapat menciptakan lingkungan organisasi yang sesuai dengan visi organisasi tersebut sehingga human capital dapat dikembangkan.(Danamik, 2012)

C. PENDEKATAN

Pendekatannya meliputi:

a)    Menempatkan modal manusia sebagai aset dan pemeran pokok yang unggul dalam menciptakan kinerja bisnis maksimum.

b)   Cara perhitungan dan pengelolaan modal manusia adalah sama seperti yang dilakukan dalam pengelolaan modal finansial.

c)    Manajer perusahaan mampu belajar dari pengalamannya untuk membuat keputusan-keputusan yang lebih baik secara progresif.(Marlina, 2012)

D. PERAN

Dave Ulrich (1997) menjelaskan empat peran human capital dalam membangun organisasi yang kuat, diantaranya :

• Management of Strategic human resources
Strategi ini membahas tentang proses masa depan

• Management of Transformation and Change
Kegiatan utamanya adalah membawa organisasi kearah yang lebih produktif dengan tingkat keuntungan yang tumbuh secara berkesinambungan.

• Management of Firm Infrastructure
kegiatan pokoknya adalah melakukan suatu rekayasa ulang untuk menuju ke arah perbaikan organisasi

• Management of Employee Contribution
merupakan suatu usaha untuk meningkatkan loyalitas kemampuan karyawan. (Liah, 2011)

E.  KOMPONEN

Manusia adalah komponen yang sangat penting di dalam proses inovasi. Manusia dengan segala kemampuannya bila dikerahkan keseluruhannya akan menghasilkan kinerja yang luar biasa. Keenam komponen modal manusia ini akan muncul dalam sebuah kinerja yang optimum apabila disertai oleh modal kepemimpinan dan modal struktur organisasi yang memberikan wahana kerja yang mendukung. Ada enam komponen dari modal manusia menurut Ancok 2002 , yakni:

A. Modal intelektual

B. Modal emosional

C. Modal sosial

D. Modal ketabahan

E. Modal moral

F. Modal kesehatan. (Danamik, 2012)

Perspektif Modal Manusia

(Peretemuan Ke – 2)

PandanganTradisional;

•      Pengeluaranuntuk modal manusiadipertimbangkansebagaibiaya

•      Fungsi HR diartikansebagai staff pendukung

•      HR terlibatdalamperancangananggaran HR

•      Ukuran modal manusiafokuspadabiayadanaktifitas

•      Ukuran modal manusiadibuatdandiurusoleh HR sendiri

•      Terdapatsedikitusahauntukmengerti ROI dari modal manusia

•      Pengukuran modal manusiafokuspada data yang ada

•      Pengukuran modal manusiaberdasarkanpengukuran GE dan IBM

•      Program HR dilaksanakantanpakebutuhanbisnis yang berhubungandengan program

•      Laporankeseluruhandari  program danproyek modal manusiaberfokuspada input

PandanganSaatIni;

•      Pengeluaranuntuk modal manusiadipandangsebagaisumberdarinilai

•      Fungsi HR diartikansebagai partner strategis

•      Eksekutifatasmeningkatketerlibatannyadalammengalokasikananggaran HR

•      Ukuran modal manusiafokuspadahasil

•      Eksekutifatasterlibatdalamdesaindanpenggunaanukuran

•      Penggunaan ROI menjadialatpentinguntukmemahamihubungansebab-akibat

•      Pengukuran modal manusiafokuspada data yang dibutuhkan

•      Pengukuran modal manusiaberdasarkanapa yang dibutuhkandalamorganisasi

•      Program HR dihubungkandengankebutuhanspesifikbisnissebelumdiimplementasikan

•      Laporankeseluruhandari  program danproyek modal manusiaberfokuspada output

Akuntansi Sumber Daya Manusia

(Pertemuan Ke 3 – 4)

A.  DEFINISI

Akuntansi Sumber Daya Manusia telah didefinisikan oleh Komite Akuntansi Sumber Daya Manusia dari American Accounting Association sebagai suatu proses identifikasi dan pengukuran data mengenai sumber daya manusia serta pengkomunikasian informasi ini ke pihak-pihak yang berkepentingan.

Dalam pengertian harfiah, “akuntansi sumber daya manusia” berarti akuntansi untuk manusia sebagai suatu sumber daya organisasional. Hal ini melibatkan pengukuran biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan-perusahaan bisnis dan organisasi lainnya untuk merekrut, menyeleksi, mempekerjakan, melatih dan mengembangkan aktiva manusia. (Maryanti, 2011)

Human Resource Accounting (HRA) adalah pencatatan manajemen dan pelaporan personnel cost (Cashin dan Polimeni, 1981). Sedangkan menurut Accounting Association Committee In Human Resource Accounting, HRA adalah proses pengindentifikasian dan pengukuran data mengenai sumber daya manusia dan pengkomunikasian informasi ini terhadap pihak-pihak yang berkepentingan. Dari definisi ini terkandung tiga pengertian HRA, yaitu:

• Identifikasi nilai-nilai sumber daya manusia

• Pengukuran kos dan nilai bagi organisasi itu

• Penyelidikan mengenai dampak kognitif dalam perilaku sebagai akibat dari informasi itu.

Menurut Flamholtz (1968), HRA itu berarti akuntansi untuk manusia sebagai suatu organisasi. Hal ini menyangkut biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk merekrut, memilih, memperkerjakan, melatih dan mengembangkan aset SDM, serta berhubungan dengan pengukuran nilai ekonomis dari pekerja atau pegawai suatu organisasi atau perusahaan.

Human Resource Accounting (HRA) yang dicetuskan oleh Likert (1967) bahwa keputusan yang diambil oleh investor dan kreditor kadang-kadang keliru sebab mengabaikan salah satu faktor yang penting yaitu sumber daya manusia. Saat ini, informasi akuntansi konvensional belum mengungkapkan sumber daya manusia. Tujuan menyajikan sumber daya manusia adalah untuk mengindentifikasi perubahan nilai sumber daya manusia dengan demikian dapat diketahui sumber daya manusia di perusahaan itu mengalami peningkatan atau penurunan nilai pada periode tertentu.

Menurut Byars dan Rue (1997), Human resource dalam suatu organisasi menggambarkan suatu investasi terbesar. Likert juga berpendapat bahwa Pengeluaran yang berkaitan dengan sumber daya manusia lebih tepat dianggap sebagai investasi SDM. Sebab pengeluaran terdiri atas kos untuk menarik, memilih, melatih, mengembangkan dan mendayagunakan sumber daya manusia merupakan pengeluaran untuk pembentukan human capital. Pengeluaran tersebut seharusnya dikapitalisasi agar manfaatnya dapat diukur.(Masuri, 2012)

The Americaan Accounting Assosiation’s Committee in Human Resource Accounting (1973: 169) mendefinisikan akuntansi SDM sebagai the process of identifying and measuring data about human resource and comunicating this information to interested paertner (proses pengklasifikasian dan pengukuran data mengenai SDM dan mengkomunikasikan informasi ini terhadap pihak-pihak yang berkepentingan).

Menurut Flamholtz (1977): HRA means accounting for people as an organizational resources (ASDM berarti akuntansi untuk manusia sebagai sumber dari suatu organisasi). Demikian pula Cashin dan Polimeni (Tunggal, 1994: 3), mendefinisikan ASDM sebagai the recording, management, and reporting of personnel cost. (Izlahuzaman, 2008)

B.  TUJUAN

Tujuan human resource accounting sebagai berikut :

a.    Quantitative information (informasi kuantitatif). Untuk menyediakan informasi kuantitatif atas sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan yang dapat digunakan oleh manajemen dan para investor dalam membuat keputusan.

b.     Evaluation methods (metode evaluasi). Untuk menyediakan metode evaluasi bagi utilisasi sumber daya manusia.

c.     Theory and Model (teori dan model) untuk menyediakan suatu teori dan variabel-variabel yang relevan untuk menjelaskan nilai sumber daya manusia pada organisasi formal, mengidentifikasi variabel-variabel yang relevan, dan mengembangkan sebuah model yang ideal bagi manajemen sumber daya manusia.(Fenaro, 2013)

            Tujuan utama akuntansi sumber daya manusia adalah untuk berfungsi sebagai suatu sistem yang menyediakan pengukuran atas biaya dan nilai dari manusia bagi suatu organisasi. Dari perspektif manajerial, akuntansi sumber daya manusia dimaksudkan untuk membantu para pengambil keputusan untuk menggunakan kalkulus biaya-nilai. (Maryanti, 2011)

C.  FUNGSI

            Menurut Flamholtz (1985) akuntansi sumber daya manusia memberikan informasi yang diperlukan untuk memperoleh, mengembangkan, mengalokasikan, menghemat, menggunakan, menilai dan memberi ganjaran kepada sumber daya manusia. Akuntansi sumber daya manusia bermaksud sebagai suatu kerangka kerja dan sekumpulan alat-alat, baik untuk profesional sumber daya manusia, maupun untuk manajer senior.

Ringkasnya, ASDM mempunyai 3 fungsi utama bagi profesional SDM, yaitu:

1.      ASDM berlaku sebagai suatu kerangka kerja untuk memudahkan pengambilan keputusan SDM.

2.      ASDM memberi informasi numerikal tentang biaya dan nilai manusia sebagai sumber daya.

3.      ASDM dapat memotivasi manajer lini mengadopsi perspektif SDM dalam keputusan mereka untuk melibatkan manusia.

   Investor juga informasi SDM selain para manajer. Investor mempunyai kepentingan untuk mempengaruhi nilai aktiva suatu perusahaan. dan mereka ingin mengetahui mengenai investasi organisasi dalam SDM. Informasi ini akan membantu para investor untuk membuat keputusan dalam memperoleh, mempertahankan, atau menjual saham-saham yang mereka miliki.

            Manfaat yang sangat besar dari ASDM ini adalah menyediakan informasi yang relevan untuk pengambilan keputusan internal sehingga keputusan yang iambil tersebut efektif dan efisien. HRA pada dasarnya terdiri dari Human Resource Value Accounting (HRVA) dan Human Resource Cost Accounting (HRCA). HRVA, berkenaan dengan pengukuran nilai tenaga kerja sebagai sumber daya ekonomi, dan HRCA didefinisikan sebagai pengukur dan pelaporan biaya yang timbul untuk pencarian, pengembangan dan penggantian tenaga sebagai sumber daya organisasi (Flamholtz, 1985: 567). (Islahuzaman, 2008)

D.  ASUMSI-ASUMSI

Human resource accounting memiliki 3 (tiga) asumsi dasar:

a.    People are valuable organizational resources (karyawan adalah sumber daya organisasional yang berharga). Asumsi pertama dari human resource accounting bahwa karyawan adalah sumber daya perusahaan yang berharga. Mereka yang menyediakan pelayanan bagi masa kini dan masa yang akan datang tapi mereka tidak dimiliki sebagaimana mesin dan bahan baku. Investasi sumber daya dapat dilaporkan tanpa ownership. Sebagai contoh, perusahaan dapat mengakumulasi acquisition cost dan development cost seperti halnya replacement cost. Data human resource accounting dapat disajikan sebagai supplementary material pada laporan eksternal konsep konvensional.

b.    Influence of management style (pengaruh gaya manajemen). Asumsi kedua dari human resources accounting bahwa sumber daya dapat dipengaruhi oleh cara perusahaan mengatur (managed). Beberapa perilaku dan gaya manajemen mungkin meningkatkan motivasi karyawan dan meningkatkan produktivitas, saat gaya manajemen lain mungkin menurunkan motivasi dan kemudian menurunkan produktivitas.

c.    Need for human resources information (kebutuhan akan informasi sumber daya manusia). Asumsi ketiga dari human resources accounting adalah bahwa informasi mengenai human resources cost dan vulue adalah penting bagi manajemen karyawan sebagai suatu sumber daya perusahaan yang efisien dan efektif. Human resource cost dan value berguna dalam berbagai aspek dari proses manajemen sumber daya manusia, termasuk perencanaan dan pengendalian akuisisi (plunning and control ef ucquisition), pengembangan (development), komposisi (composition), konservasi (conservation), pemanfaatan tenaga kerja (utilization of people). Dalam hal ini, HRA dimaksudkan sebagai suatu komponen dari sistem informasi akuntansi manajerial. (Fenaro, 2013)

E.  KONSEP-KONSEP BIAYA SDM

   Menurut Flamholtz (1985) biaya SDM merupakan biaya-biaya yang terjadi untuk mendapatkan atau untuk mengganti karyawan. Konsep akuntansi konvensional mengenai biaya perolehan (acquisition cost) mempunyai kaitan dengan akuntansi SDM. Acquisition cost terdiri dari:

a.       Biaya orisinal dari SDM

Biaya ini merupakan pengorbanan yang terjadi untuk memperoleh dan mengembangkan manusia. Biaya orisinil dari SDM secara tipical termasuk biaya-biaya rekrutmen, atau pengarahan, seleksi, penerimaan (hiring), penempatan, orientasi, dan pelatihan di tempat kerja (on the job training). Beberapa biaya yang disebut di atas merupakan biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung (indirect cost).

b.      Biaya pengganti (replacement cost) dari SDM.

Biaya ini merupakan pengorbanan yang harus terjadi saat sekarang untuk menggantikan SDM yang sedang dipekerjakan. Replecement cost secara tipical termasuk biaya yang disebabkan oleh perputaran karyawan sekarang, dan juga biaya untuk mendapatkan dan mengembangkan suatu penggantian. Saat ini manajer SDM berpikir untuk menggantikan manusia yang berkaitan dengan peranan khusus, dari pada untuk menggantikan manusia secara keseluruhan. (Islahuzaman, 2008)

F.   METODE PENGUKURAN

Akuntansi SDM terdiri dari, yaitu:

a)      Human Resource Cost Accounting (HRCA)

      Metode pengukuran;

·         Historical Cost, sumber-sumber yang dikeluarkan dalam rangka memperoleh dan mengembangkan tenaga kerja. Seperti; mencakup biaya recruitment, hiring, placement

·         Replacement Cost, mencakup semua biaya yang dikeluarkan perusahaan. Seperti; untuk mengganti SDM, biaya menunggu, biaya menggantikan pegawai yang lama

b)      Human Resource Value Accounting (HRVA)

Metode pemgukuran;

·         Metode Monetary, untuk menyediakan sebuah cara untuk pengukuran dua dimensi dari harga perseorangan disebuah organisasi perusahaan. Metode ini terbagi menjadi:

-          Current Cost Model, menghitung nilai manusia berdasarkan nilai yang sekarang

-          Opportunity Cost Model, mengatasi keterbatasan replacement cost method.

·         Metode Non Monetary, mempunyai kegunaan:

-Inventerisasi keterampilan dan kemampuan orang

-Rating/rangking hasil kerja karyawan

-Pengukuran mengenai sikap atau tingkah laku

Investasi Modal Manusia

(Peretemuan Ke – 5)

Investasi pada bidang sumber daya manusia adalah pengorbanan sejumlah dana (sesuatu yang dapat diukur dengan nilai uang) yang dikeluarkan dan kesempatan memperoleh penghasilan selama proses investasi. Penghasilan yang diperoleh pada masa akan datang adalah tingkat penghasilan yang lebih tinggi untuk mampu mencapai tingkat konsumsi yang lebih tinggi pula. Investasi yang demikian disebut human capital. (Alimuhi, 2011)

Sumberdaya manusia merupakan salah satu faktor penting dalam pengembangan ekonomi. SDM memang merupakan suatu modal bagi perusahaan, tetapi bukan sekedar modal, akan tetapi merupakan investasi dan aset yang paling berharga bagi organisasi atau perusahaan.Peran SDM sebagai salah satu aspek pembangunan ekonomi suatu negara tidak akan bermakna tanpa diimbangi oleh kapasistas SDM yang memadai sesuai dengan kondisi lingkungan yang ada.(Anonim, 2011)

Harapan terhadap hasil investasi modaldalam diri manusia dicatat sebagai level yang lebih tinggi dalam pendapatan, kemampuan bekerja selama hidup dan apresiasi yang lebih tinggi dalam aktivitas non pasar dan keterkaitannya. Umumnya dalam membicarakan hasil investasi modal manusia tersebut dibagi dalam tiga kategori (Sumarsono, S., 2003) sebagai berikut:

1. Diluar suku bunga atau biaya langsung, meliputi biaya pendidikan, buku-buku,perpindahan (migrasi) dan transportasi waktu mencari pekerjaan.

2.Oportunity cost pengadaan sumber-sumber yang merupakan faktor harga lain, karena selama periode investasi biasanya tidak mungkin melakukan pekerjaan.

3. Adanya korban perasaan yang dihitung satuan harga tertentu, sebab pendidikan merupakan suatu halyang sulit dan membosankanserta memerlukan penyesuaian. Demikian pula migrasi berarti mengucapkan selamat tinggal pada sanak keluarga dan teman. (Alimuhi, 2011)

Human Resource Value Added Measure

(Peretemuan Ke – 6)

Rancangan ukuran human capital diharapkan dapat memberikan data- data baru dan mampu menunjukkan hasil dengan akurat. Selama ini, jarang sekali dilakukan penilaian dampak dari progran human capital. Organisasi bisnis dapat menilai human capital dari aspek satuan standar akuntasi dalam income statement dan balance sheet, selain itu juga melalui ROI (return of investment). Dalam hal ini pengukuran ROI ditujukan untuk mengukur kinerja personil, sistem data dan informasi yang saling mendukung untuk menghasilkan profitabilitas.

Terdapat tiga tingkatan yang harus diperhatikan dalam menetapkan ukuran dan agar human capital dapat diukur yaitu :

a. Tahap pertama, menyesuaikan human capital dengan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Sehingga human capital yang didapat sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Tujuan ini meliputi strategi keuangan, pelanggan dan tujuan SDM.

b. Unit bisnis, dalam tahapan ini mengamati perubahan dalam layanan tingkat menengah, kualitas dan hasil-hasil produktif. Pengukuran merupakan hal yang fundamental untuk mengetahui nilai dan perkembangan perusahaan. Tujuan dari rangkaian seluruh kegiatan bisnis adalah meningkatkan kualitas, produktivitas, seluruh perubahan yang diukur dengan beberapa kombinasi dari biaya, waktu, volume, kesalahan dan tindakan-tindakan manusia.

c. Manajemen human resources berdampak pada manajemen human capital yang meliputi perencanaan, perekrutan, kompensasi pengembangan dan mempertahankan human capital perusahaan. (Danamik, 2012)

Terdapat beberapa macam cara Pengukuran HC, antara lain :

1. Pengukuran Dampak Human capital Terhadap Proses.

Organisasi merupakan kumpulan dari proses. Proses berlangsung dalam unit bisnis. Ekonomi value added merupakan ukuran terbaik untuk proses. Ukuran dampak human capital terhadap proses ini memberikan 5 point nilai tambah yaitu :

a. Setting requirement Setiap proses membutuhkan pengaturan-pengaturan tertentu, dimana pengaturan tersebut disesuaikan dengan visi, misi, serta tujuan perusahaan.

b. Interference from outside the process, melalui partnerisasi dengan unit lain yang memberi dampak pada proses, maka proses akan berjalan tepat waktu dan memberikan hasil yang terbaik. (contoh: seorang tenaga kesehatan perlu berhubungan dengan unit lain misalnya administrasi pada kelurahan. Dimana dengan adanya partnerisasi lintas sektor ini dapat membantu tenaga kesehatan untuk memperoleh data tentang masyarakat)

c. Proses yang ditujukan pada perorangan, melalui training(pelatihan), komunikasi, pengawasan, dan insentif. Hal tersebut dibutuhkan untuk membantu kinerja seseorang pada tingkat yang diharapkan.

d. Feedback, informasi yang akurat dapat menurunkan kesalahan dan mempersingkat waktu untuk membetulkan deviasi dari tingkatan tertentu.

e. Konsekuensi dengan memberikan penghargan atau tindakan-tindakan koreksi pada kebiasaan dan waktu yang benar

2. Pengukuran Dampak Human capital Terhadap Hasil.

Ukuran yang terfokus pada hasil, yang diukur dari peningkatan kinerja yang dapat mengarah pada investasi dalam aset bisnis misalnya ROI (return on investment) dan program training yaitu:

a. Hasil unit bisnis, yang terdiri dari kinerja organisasi, yaitu kinerja finansial tradisional seperti economis value added (EVA), pertumbuhan penjualan, pangsa pasar dan kinerja saham.

b. Faktor pendorong kinerja utama yang secara langsung berkontribusi terhadap unit bisnis/hasil di perusahaan seperti : produktivitas, kualitas, inovasi dan kepuasan konsumen yang dicantumkan dalam balanced scorecard.

c. Kapabilitas human capital yang diukur dari :

• Kualitas manusia dalam mencapai hasil-hasil bisnis kritis seperti workforce proficiency
• Adaptasi keterikatan kerja dan tenaga kerja.

d. Proses pengembangan human capital yang hasilnya berupa kemampuan human capital, sumber daya dan operasi. Termasuk dalam evaluasi ini adalah proses kinerja dan proses human capital yang lebih luas seperti layanan pembelajaran dan manajemen pengetahuan. 

3. Pengukuran Aspek Financial Human capital Manajemen.

Ukuran finansial human capital terdiri atas ukuran Return On Investment (ROI). ROI dalam human capital menurut Fitz-End (1999) dapat dilihat dari :

a)    Revenue per Employee

Rasio antara SDM dan finansial diukur dengan revenue per employee. Ukuran ini mengukur bagaimana karyawan dapat memberikan kontribusi finansial berupa jumlah penjualan terhadap atau bagaimana tenaga edukatif dan tenaga administratif memberi kontribusi terhadap tujuan perusahaan.

b)   Human capital Revenue Factor ( HCRF)

Hal ini merupakan ukuran dasar dari produktivitas manusia dengan menganalisis berapa banyak waktu yang diperlukan untuk menghasilkan sejumlah penjualan. Penerapan di bidang kesehatan dilihat dari berapa banyak waktu yg dibutuhkan untuk melakukan survei penduduk dalam suatu periode tertentu, dan menghasilkan penelitian ilmiah dibidang kesehatan.

c)    Human Economic Value Added (HEVA)

Tujuan dari ukuran ini adalah untuk menentukan bahwa tindakan manajerial telah menambah nilai ekonomis, bukan hanya laporan keuangan yang diberikan secara umum. HEVA merupakan turunan dari EVA (Economic value added) yaitu:

Dalam perhitungan HEVA, melibatkan aspek SDM, yakni berapa banyak jam kerja penuh (full time) yang telah dilakukan oleh karyawan yang dapat menghasilkan laba bersih setelah cost of capital. HEVA dihitung dengan cara :

Semakin tinggi nilai HEVA maka semakin tinggi keuntungan yang dihasilkan oleh karyawan. Hal ini berati bahwa secara finansial, pelaksanaan program human capital manajemen baik.

4. Human Capital cost of Factor (HCCF).

Dalam menghitung besaran HCCF ini maka perlu diketahui konsep- konsep mengenai cost of capital. Terdapat empat Prinsip Cost Of capital yaitu :

1. Pay and benefit cost for employees

2. Pay cost for contingent

3. The cost of absteeism

4. The cost of turnover

Dari prinsip diatas, pay diartikan sebagai pembayaran kompensasi tunai yang sedang berjalan (current) dan tidak termasuk pembayaran kompensasi jangka panjang. Benefit cost adalah sejumlah uang yang dibayarkan sebagai biaya oleh perusahaan untuk mendapatkan jasa-jasa/manfaat dari karyawan. Absteeism, merupakan biaya perusahaan untuk karyawan tidak mengerjakan tugas yang diberikan. turnover, merupakan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan termasuk pemberhentian karyawan dan biaya penempatan. Keuntungan dan kerugian yang berada dalam kurva pembelajaran produktivitas (learning curve productivity), adalah Kombinasi dari biaya kompensasai tunai (pay), benefit cost, opportunity cost (contingent), absense dan perputaran karyawan merupakan total cost of human capital dalam organisasi. maka HCCF dapat dirumuskan menjadi :

Berdasarkan persamaan tersebut, apabila nilai HCCF yang diperoleh tinggi, maka program human capital yang dilakukan buruk, karena karyawan tidak mampu memberikan hasil yang terbaik dan memberikan pengeluaran yang tinggi.

5. Human capital value added (HCVA).

Human capital value added diperoleh dari rasio pengurangan penjualan dengan total pengeluaran dan kompensasi dan benefit cost per jumlah waktu kerja penuh yang diberikan oleh karyawan. Ukuran ini dirumuskan dengan :

Berdasarkan rasio diatas, maka apabila rasio ini tinggi, maka pelaksanaan program human capital yang dilakukan baik, hal ini berarti, setiap jam kerja penuh karyawan dapat memberikan kontribusi terhadap penjualan setelah dikurangi kompensasi dan benefit cost.

6. Human Capital Return on Investment (HCROI).

Ukuran ini diperoleh dengan membandingkan penjualan yang telah dilakukan dikurangi total biaya, kompensasi dan benefit cost terhadap pembayaran kompensasai (pay) dan cost benefit. Ukuran ini dirumuskan menjadi ;

Berdasarkan rumusan diatas, nilai rasio ini berarti kemampuan perusahaan/lembaga untuk menutupi pengeluaran, biaya kompensasi dan benefit cost.

7. Human Capital Market Value (HCMV)

Ukuran ini diperoleh dari membandingkan selisih nilai pasar aktiva dengan nilai terhadap jam kerja penuh karyawan. Ukuran ini dirumuskan menjadi :

Pengukuran keberhasilan program human capital misalnya training dapat diamati dari dampaknya terhadap :

1. Kemampuan mengoperasikan mesin/layanan baik individu maupun kelompok

2. Kemampuan karyawan menunjukkan kualitas kerjanya

3. Seberapa cepat produk baru di pasarkan

4. Produktivitas tenaga kerja

4. Ukuran Accenture Human capital Development Framework

Ukuran ini memungkinkan organisasi untuk mendiagnosa kekuatan dan kelemahan dalam proses kunci human capital, prioritas investasi, perkembangan kinerja dan evaluasi seluruh dampak investasi dalam bisnis. Untuk mendapatkan kinerja organisasi yang tinggi maka setiap institusi tergantung pada tiga hal yaitu manusia, proses, dan teknologi. Hal yang paling penting adalah manusia, karena manusia memiliki karakteristik serta kapasitas. Prinsip pengukuran human capital menurut Acecenture HC Development adalah :

a. Penekanan pada investasi untuk meningkatkan nilai individu dan tenaga kerja pada umumnya.

b. Meliti kembali apakah organisasi telah menetapkan visi yang jelas dan disebarkan (seperti misi, visi, nilai inti, tujuan dan strategi)

5. Ukuran Human capital Assesment and Accountability Framework (HCAAF) 

Menurut pendapat ini, human capital system generally means the related set of policies and practices that an agency uses to accomplish some aspect of human capital management. Dalam pengertian ini, sistem human capital berhubungan dengan rangkaian kebijakan dan praktik yang digunakan oleh organisasi untuk menyukseskan program human capital. Prinsip-prinsip sistem layanan tersebut pada intinya meliputi perencanaan penyusunan tujuan, penerapan dan evaluasi. Kelima sistem tersebut adalah :

a. Strategic Alignment (Planning and Goal-Setting) 

b. Leadership and Knowledge Management (Implementation) 

c. Results-Oriented Performance Culture (Implementation) 

d. Talent Management (Implementation) 

e. Accountability (Evaluating Results). (Danamik, 2012)

Manajemen Bakat (Talent Management Overview)

(Peretemuan Ke – 7)

A.  PENGERTIAN

Talent management atau manajemen bakat adalah suatu proses manajemenSDMterkait tiga proses. Pertama, mengembangkan dan memperkuat karyawan baru pada proses pertama kali masuk perusahaan (onboarding). Kedua, memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di perusahaan. Ketiga, menarik sebanyak mungkn pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter bekerja pada perusahaan. (Wikipedia, 13 Maret 2014.)

Sedangkan  talent dalam konteks karyawan  berbakat didefinisikan sebagai kemampuan seseorang yang  meliputi kelebihan fundamental, keterampilan, pengetahuan, pengalaman, kecerdasan, pengambilan keputusan, sikap, karakter, dorongan, serta kemampuan untuk belajar dan berkembang. (Michael, et al. 2001).

Buckingham dan Clifton (2001) yang dikutip oleh Piansoongnern (2010) menyatakan bahwa  talent adalah sesuatu yang bersifat alamiah yang dimiliki oleh seseorang, sedangkan keterampilan dan pengetahuan merupakan sesuatu yang bisa diperoleh dari luar. Sehingga ketika bakat yang sudah dimiliki seseorang ditunjang dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai, hal itu akan menjadi kekuatan bagi diri seseorang. Talenta yang dimiliki adalah modal untuk memperoleh keterampilan.

Seseorang yang memiliki talenta memiliki kemampuan untuk menghadapi perubahanperubahan yang akan terjadi di  masa kini dan mendatang (Morton, 2004).

Tansley,  et al (2006) juga menyatakan bahwa  talent dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks dari keterampilan karyawan, aspek kognitif serta potensi atau keunggulan dari dalam dirinya. Manajemen talenta menempatkan pegawai yang memiliki kinerja tinggi pada posisi kunci organisasi.

Lewis dan Heckman (2006) mendifinisikan manajemen talenta sebagai sebuah proses secara keseluruhan mulai dari rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan dan perencanaan untuk suksesi pegawai.

Royani (2007) yang dikutip oleh Musthafa (2008)  menjelaskan  talent adalah alat yang dianugerahkan Tuhan kepada semua manusia untuk menjadi hebat (berprestasi atau berkinerja tinggi). (Coralt, 2012)

B.  TUJUAN

Menurut Smilansky (2008) tujuan dari manajemen talenta adalah:

1.    Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi bisnis yang penuh persaingan.

2.   Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif.

3.   Untuk memungkinkan adanya saling  pengisian antareksekutif dari berbagai latar belakang fungsional, geografis, dan bisnis, sehingga dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya internal yang ada dalam perusahaan.

4.   Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan, yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik.

5.     Untuk membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif terbaik menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya.

6.    Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat bawah perusahaan menuju tingkat atas.

7.    Agar dapat mempromosikan adanya keragaman eksekutif (berdasarkan jenis kelamin, latar  belakang etnis, dan usia) dalam posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan kelompok talenta yang luas.

8.    Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut.

9.    Untuk membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta baik, membuka peluang yang tidak  terbatas bagi karyawan yang istimewa, dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan perusahaan. Dengan ragam tujuan pelaksanaan  manajemen talenta, kunci dari manajemen talenta adalah upaya untuk memahami bagaimana manajemen talenta cocok dan selaras dengan keseluruhan upaya serta 13 fungsi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan ataupun organisasi.(Coralt, 2012)

C.  EVOLUSI

Untuk memahami mengapa manajemen talenta telah menjadi bidang yang begitu penting, maka pertama-tama kita harus melihat evolusi manajemen SDM dalam organisasi, yakni:

Tahap 1: Departemen Personalia

Pada  era tahun 1970-an dan 1980-an fungsi bisnis yang bertanggung jawab dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) dalam organisasi  sering  disebut dengan istilah departemen atau divisi personalia. Peran departemen ini adalah untuk merekrut dan mempekerjakan orang, menggaji mereka, dan memastikan bahwa mereka memiliki manfaat yang diperlukan. Kegiatan utama dari  fungsi departemen  ini adalah mengelola sistem penggajian, sehingga  fungsi bisnis  dari departemen ini lebih mudah dipahami dengan baik.

Tahap 2: HR Strategik

Pada periode selanjutnya, yakni diantara periode 1980-an dan 1990-an organisasi semakin menyadari bahwa fungsi SDM semakin penting, sehingga muncullah konsep “HR Strategik”. Dalam  periode ini organisasi menyadari bahwa posisi  Vice President Human Resource (VP HR) memiliki peran yang jauh lebih besar, terutama dalam hal merekrut orang yang tepat, melatih mereka, menyusun desain dan struktur organisasi, mengembangkan  paket kompensasi menyeluruh dan terpadu, termasuk menghitung pembagian  saham dan bonus, serta melaksakan fungsi komunikasi dan pelayanan  untuk kesehatan dan kesejahteraan bagi para pekerja.

Fungsi kepala personalia kemudian mengeser  menjadi  VP HR  yang  memiliki peran yang  lebih luas dan  penting dalam menjalankan  strategi bisnis dan eksekusi. Sistem yang dibangun untuk mendukung peran baru ini mencakup rekrutmen dan menetapkan persyaratan kerja, mengembangkan sistem kompensasi menyeluruh dan terpadu, serta mengembangkan sistem manajemen pelatihan dan pengembangan karir para pekerja. Dalam menjalankan fungsi dan peran manajemen ini,  departemen SDM kini lebih berfungsi menjadi mitra bisnis organisasi.

Tahap 3: Era Manajemen Talenta

Dewasa ini manajemen SDM tengah memasuki  babak baru, dengan munculnya istilah manajemen talenta (talent management), yang dilatar-belakangi oleh isu dan fenomena yang berkembang, yakni:

1. Bagaimana merekrut SDM secara  lebih efektif dan efisien yang   berbasis-kompetensi;
2. Bagaimana cara mengembangkan pemimpin untuk memperkuat budaya, menanamkan nilai-nilai, dan menciptakan susksesi kepemimpinan berkelanjutan;
3. Bagaimana kesenjangan kompetensi dapat diidentifikasi dengan cepat sehingga organisasi dapat memberikan pelatihan, e-learning, atau mengembangkan program untuk mengisi kesenjangan tersebut;
4.  Bagaimana kita dapat mempekerjakan  orang-orang yang tepat;
5. Bagaimana cara mengelola para pekerja dengan konsisten dan terukur sehingga setiap pekerja diperlakukan adil, bertanggung jawab, digaji dan dihargai secara sepadan;
6. Bagaimana cara mengidentifikasi pekerja berkinerja tinggi sebagai kader penerus untuk menduduki posisi kunci di seluruh organisasi, dan untuk memastikan bahwa organisasi bersikap fleksibel dan responsif dalam menanggapi kebutuhan para pekerja; dan
7. Bagaimana organisasi dapat memberikan pembelajaran yang lebih relevan, fleksibel, nyaman, dan tepat waktu.(Afiff, 2013)

D.    PROSES

Talent manajement itu terkait paling tidak dengan tiga (3) proses yaitu;

1) Mengembangkan dan memperkuat karyawan yang baru masuk. Saat proses karyawan pertama kali masuk perusahaan (onboarding). Ini bisa berhubungan dengan seleksi, kebutuhan, kemampuan individu dan sinergi antara ability dan job description yang diharapkan. Juga termasuk masa-masa orientasi.

2) Memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di perusahaan.

3) Menarik sebanyak mungkin pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter bekerja pada perusahaan. (Dhienzz, 2013)

REFRENSI

Afiff, Faisal. 2013. “Manajemen Talenta [Bagian 1]”, (online), (http://sbm.binus.ac.id/2013/08/01/manajemen-talenta-bagian-1/, diakses 02 November 2014).

Anonim. 2011. “INVESTASI SDM”, (online), (http://klik-ekonomi.blogspot.com/2011/05/membangun-investasi-daerah.html, diakses 02 November 2014).

Alimuhi. 2011. “ANALISIS INVESTASI MODAL MANUSIA DALAM PERSPEKTIF PENDIDIKAN DAN PELATIHAN”, (download), (http://alimuhi.staff.ipdn.ac.id/wp-content/uploads/2011/04/INVESTASI-MODAL-MANUSIA-jurnal.2010.pdf, diakses 02 November 2014).

Coralt, Mariyanti. 2012. ”Talent Management”, (onilne), (http://marcoralt.blogspot.com/2012/11/talent-management.html, diakses 02 November 2014).

Danamik, Erikson. 2012. “Pengertian Human Capital Menurut Para Ahli”, (online), (http://xondis.blogspot.com/2014/06/pengertian-human-capital-menurut-para.html, diakses 02 November 2014).

Dhienzz. 2013. “Talent Management (Manajemen Bakat)”, (online), (http://dhienzzworld.wordpress.com/2013/04/14/talent-management-manajemen-bakat/, diakses 02 November 2014).

Fenaro. 2013. ”Dasar-dasar Akuntansi Sumber Daya Manusia”, (online), (http://akuntansi.fenaro.narotama.ac.id/?p=231, diakses 2 November 2014)

Izlahuzaman. 2008. Akuntansi Sumber Daya Manusia, (download). Volume 8. No 1. Diakses pada 2 November 2014.

Liah. 2011. “PENGERTIAN HUMAN CAPITAL MANAJEMEN”, (online), (http://wwwjankunk-liah.blogspot.com/2011/04/pengertian-human-capital-manajemen.html, diakses 02 November 2014).

Maryanti, dwier. 2011. “AKUNTANSI SUMBER DAYA MANUSIA”, (online), (http://dwiermayanti.wordpress.com/2011/05/31/akuntansi-sumber-daya-manusia/, diakses pada 2 November 2014).

Marlina,Winny Alna. 2012.“Human Capital”, (online), (http://winnyalnamarlina.blogspot.com/2012/04/human-capital.html, diakses 02 November 2014).

Masuri, Mila. 2012. “Akuntansi Sumber Daya Manusia, (online), (http://milamashuri.wordpress.com/seminar-akuntansi/akuntansi-sumber-daya-manusia/, diakses pada 2 November 2014).